기업의 가장 기본적인 목적은 이윤을 추구하는 것이다. 이를 위해서는 원가를 낮추어 이익률을 높이거나, 품질을 높여 더 많은 소비자에게 제품을 판매 하는 것. 그리고 납기나 배달 속도를 높이거나, 유연성을 높이는 생산관리가 필요 하다.
1980년대 초, 모토로라는 품질 불량으로 경영 위기에 빠지게 된다. 이 당시 모토로라는 불량품 처리를 위하여 연간 5~20%에 달하는 비용을 지출 하고 있었는데, 이는 불량이 발생하지 않으면 고스란히 절감 하여 순이익으로 남을 수 있는 금액이었다. 이에 로버트 갤빈 모토로라 회장은 마이클 해리 박사의 6시그마를 도입 하여 100만개당 2개 이하의 결함을 목표로 하는 품질 개선을 진행 하였다. 이렇게 탄생 한 6시그마 경영은 기존의 생산 현장에서의 불량률을 최소화 하던 방식과는 달리 연구 개발 단계에서부터 회사 내의 전 부문에서 불량을 발생 시킬 수 있는 모든 요소를 근본적으로 제거 하는 것으로, 결과적으로 불량품 99.7% 감소와 함께 품질비용 84%감소, 생산성 20%향상, 매출 17%증가라는 성과를 도출 해 내었다.
또한 최근 홈플러스는 원가 절감을 위하여 유럽 최대 유통연합체 EMD에 가입 하여 저렴한 가격으로 전 세계의 좋은 상품들을 소비자들에게 저렴하게 공급 할 수 있게 되었다. EMD는 20개국 대형 유통사를 회원으로 두고 막강한 구매력을 바탕으로 좋은 제품을 대량 매입하여 저렴한 가격으로 공급 할 수 있게 한다. 각 회원사의 수요를 취합하여 일괄 발주 하기 때문에 보다 저렴한 비용으로 발주가 가능하고, 제조사는 안정적인 판매 경로를 확보 하였기 때문에 품질에 더욱 집중할 수 있게 되는 선순환 구조가 발생하여 원가절감뿐만 아니라 품질 확보에도 좋은 성과를 거둘 수 있다.
제품의 공급 속도를 빠르게 한 사례로 가장 손꼽히는 사례 중 하나는 SPA 브랜드이다. 자재, 생산, 유통에 이르기 까지 다양한 업체가 협력하여 하나의 브랜드를 판매 하던 기존의 방식과 달리 SPA 브랜드는 생산에서 판매까지 모든 과정을 직접 관리 함으로써 불필요한 단계를 줄이고, 소비자의 요구에 보다 빠르게 대응 할 수 있게 되었다. 특히 ZARA는 고객의 옷을 관찰하고 자사 제품에 대한 느낌을 질문 한 다음 그 답변을 본사에 전달하여 2주만에 신제품을 제작 함으로써 실시간으로 트렌드의 변화를 따라 잡고 있다. 이 같은 생산 방식은 불필요한 유통 단계를 줄이고 원자재를 대량 구매하여 원가를 절감하는 효과도 함께 누릴 수 있다.
생산관리의 방법 중 하나인 유연성이란 수요의 변경이나 설계 변경 등에 신속하게 대처 하고 적응 할 수 있는 능력을 말 한다. 특히 전자제품의 경우 기술의 발전이 빠르고 소비자의 눈높이 또한 빠르게 변화하고 있기 때문에 생산 설비를 직접 증설 하기 보다는 하청을 주는 방식을 많이 사용 하고 있는데, 중소기업에 기술력을 위한 투자를 지원 함으로써 해당 회사의 발전을 도모하고 동시에 필요 한 제품을 적시에 공급 받을 수 있다는 장점이 있다.
앞서 언급 한 SPA 브랜드 ZARA 또한 유연성의 적절한 사례로도 들 수 있는데, 현장에서 고객의 요구를 직접 듣고 중간 단계 없이 스페인 본사에 있는 400명의 디자이너들에게 즉시 전달 함으로써 약 2주라는 짧은 기간에 신제품을 제작 하고 시장의 변화에 보다 빠르게 대처 할 수 있는 시스템을 구축 하였다.
위에 언급 한 모토로라는 품질관리를 위하여 경영위기를 훌륭하게 넘겼으나, 시대의 변화에 대처하는 유연성이 부족하여 결국 그 위치를 오래 유지 할 수 없었다. 홈플러스 역시 연 1회 수요를 예측하고 일괄 발주하는 방식이 빠르게 변화하는 국내 시장에서 유연하게 대처하지 못할 경우 자칫 재고를 낳을 수 있다는 부담감을 지우기 어렵다.
도요타는 JIT (Just In Time) 방식을 통하여 생산에 필요 한 모든 것을 생산 할 위치에 제 때 구비 하는 시스템을 구축 하였다. 이를 위해서는 납품 업자가 정확한 수량을 정확한 납기에 정확한 위치에 제공 하여야 하는데, 이러한 시스템은 납기와 함께 품질을 철저하게 지키는 것을 하청업자에게까지 강요 함으로써 속도와 품질 두 마리 토끼를 모두 잡는 듯 했으나, 하청업체에게 무리한 부담을 주게 됨으로써 09년 도요타 리콜 사태를 불러 오게 되었다.
성공적인 생산관리 사례로 평가 받는 SPA 브랜드 H&M의 칼 요한 페르손 사장은 원가를 낮추고 빠르게 시장의 변화에 대처하는 패스트 패션 브랜드로서의 이미지를 공고히 구축함과 함께, 패스트 패션의 옷은 질이 낮다는 인식에 대항하여 원단, 디자인, 재봉선의 품질을 보장 하기 위해서도 끊임없이 노력 하고 있다고 인터뷰 하였다. 이렇듯, 기업에 있어 생산관리란 원가, 품질, 속도, 유연성 네 마리의 토끼를 모두 잡아야 하는 일일 것이다.